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Pourtant, de nombreuses entreprises font aujourd’hui le même constat : la multiplication des prestataires IA complexifie plus qu’elle n’accélère la transformation. Empilement de solutions, manque de cohérence, difficultés d’intégration, gouvernance éclatée, coûts cachés… À mesure que les projets s’additionnent, la stratégie devient floue.
Pourquoi la multiplication des prestataires IA est devenue un piège courant
Une offre IA très fragmentée
Le marché de l’IA est structuré par spécialités :
Cette fragmentation pousse naturellement les entreprises à multiplier les partenaires, souvent avec de bonnes intentions : aller vite, tester, comparer, innover.
Selon plusieurs analyses sectorielles, cette approche “best of breed” devient problématique dès lors que l’IA sort du stade expérimental.
Des symptômes bien connus côté organisation
Quand les prestataires se multiplient, les mêmes signaux apparaissent presque systématiquement :
Résultat : l’IA progresse par îlots, mais ne transforme pas réellement l’organisation.
Le vrai problème n’est pas le nombre de prestataires, mais l’absence de stratégie unifiée
Une confusion fréquente : stratégie vs initiatives
Beaucoup d’entreprises pensent avoir une “stratégie IA” parce qu’elles ont :
- plusieurs projets en cours,
- des budgets dédiés,
- des outils déployés.
- leur alignement avec les objectifs business,
- leur cohérence entre eux,
- leur capacité à créer de la valeur à l’échelle.
Des travaux sur la maturité IA montrent que les organisations performantes ne sont pas celles qui testent le plus, mais celles qui structurent le plus tôt leur approche.
Sans cadre commun, chaque prestataire optimise… son périmètre
Un prestataire IA, aussi compétent soit-il, optimise généralement : son cas d’usage,
- son cas d’usage,
- sa solution,
- son périmètre contractuel.
Sans cadre global :
- personne ne garantit la cohérence d’ensemble,
- personne n’arbitre entre les projets,
- personne ne porte la vision long terme.
Ce rôle ne peut pas être laissé uniquement aux équipes opérationnelles ou IT : il relève d’un pilotage stratégique.
Ce qu’implique réellement une stratégie IA cohérente
Une vision business claire
- Quels objectifs stratégiques l’IA doit-elle servir ?
- Croissance, rentabilité, qualité, expérience client, efficacité interne, conformité ?
- Quels indicateurs permettront de mesurer la valeur créée ?
Sans cette vision, les projets s’accumulent sans direction.
Une priorisation des cas d’usage
- d’identifier les cas d’usage à fort impact,
- d’évaluer leur faisabilité (data, compétences, risques),
- de les prioriser dans le temps.
Source : https://www.gartner.com/en/articles/how-to-prioritize-ai-use-cases
Une gouvernance claire
Une gouvernance IA doit répondre à des questions simples :
- qui décide ?
- qui arbitre ?
- qui valide les risques ?
- qui mesure les résultats ?
Les organisations sans gouvernance forte sont celles qui peinent le plus à industrialiser l’IA. Source : https://www.deloitte.com/insights/ai-governance
Une architecture et une approche data maîtrisées
La donnée est le carburant de l’IA. Sans cadre commun :
- les projets reposent sur des sources différentes,
- la qualité varie,
- la sécurité est hétérogène.
La cohérence technique est un facteur clé de scalabilité.
Source : https://www.forbes.com/councils/forbestechcouncil/why-your-ai-project-will-fail-without-proper-data-governance/
Une conduite du changement intégrée
L’IA modifie les pratiques de travail. Sans accompagnement :
Les études sur l’IA en entreprise montrent que l’adoption humaine est l’un des principaux freins à la performance.
Comment éviter la dispersion des prestataires IA
Passer d’une logique “multi-fournisseurs” à une logique “chef d’orchestre”
L’objectif n’est pas forcément de travailler avec un seul acteur, mais de :
Ce rôle peut être interne (si la maturité le permet) ou assuré par un partenaire capable de couvrir plusieurs dimensions : stratégie, acculturation, cadrage, priorisation.
Centraliser la vision avant de lancer les projets
Avant de signer plusieurs contrats, il est essentiel de :
- clarifier la vision IA au niveau direction,
- définir des principes communs,
- poser un cadre de décision partagé.
Structurer une feuille de route avant d’outiller
Une erreur fréquente consiste à choisir les prestataires avant d’avoir une feuille de route claire.
Une approche plus efficace consiste à :
- définir les priorités business,
- identifier les cas d’usage,
- choisir ensuite les bons partenaires pour chaque étape, dans un cadre commun.
Source : https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/technology/ai.html
Le rôle clé d’un partenaire IA transversal
Ce qu’un partenaire “central” doit apporter
Pour éviter l’effet “mille-feuille”, un partenaire IA transversal doit être capable de :
- comprendre les enjeux business,
- parler aux dirigeants comme aux métiers,
- cadrer les cas d’usage,
- poser les bases de gouvernance,
- orchestrer (ou challenger) d’autres prestataires spécialisés.
Ce positionnement diffère fortement d’un simple intégrateur ou éditeur de solution.
Moins de prestataires, mais mieux coordonnés
Les organisations les plus matures en IA ne travaillent pas avec moins d’experts, mais avec :
- moins d’interfaces inutiles,
- des rôles clairs,
- une vision partagée.
Cela permet :
- une meilleure lisibilité pour les équipes internes,
- une réduction des coûts indirects,
- une accélération réelle du passage à l’échelle.
Construire une stratégie IA durable : une question de méthode, pas de volume
Multiplier les prestataires peut donner l’impression d’avancer vite. Mais sans stratégie, cette vitesse est souvent illusoire.
- une vision claire,
- un pilotage fort,
- une gouvernance structurée,
- une capacité à faire travailler les acteurs ensemble.
L’enjeu n’est pas de faire “plus d’IA”, mais de faire mieux, avec un cap clair.
Plutôt que d’empiler les prestataires et les projets, les entreprises ont tout intérêt à :
- poser un cadre stratégique fort,
- aligner les décideurs,
- structurer une feuille de route claire,
- s’appuyer sur des partenaires capables d’orchestrer la transformation.
C’est à cette condition que l’IA cesse d’être une succession d’initiatives isolées pour devenir un véritable levier de performance durable.
